Mit Lean Change Management Transformation in Organisationen erfolgreich meistern!

Kaum eine Organisation befindet sich heutzutage nicht in einem Change-Prozess oder auf einer Transformationsreise. Die Begriffe „Change“, „Transformation“, „Veränderung“ scheinen das Zeitalter der Digitalisierung zu prägen.
Die HR-Verantwortlichen und -Teams spielen in der heutigen und der zukünftigen Arbeitswelt eine wichtige Rolle: sie begleiten die Transformationsprojekte und treiben u. a. die Themen wie Potentialentfaltung der Mitarbeiter, Kollaboration, Wertevermittlung, Selbstorganisation der Teams voran. Um dieser Rolle gerecht zu werden und solche Projekte erfolgreich meistern zu können, muss HR sein Know-How rund um Change Management auf- bzw. ausbauen.

Die Palette der Change-Management-Methoden, Modelle und Tools ist breitgefächert – diese reicht von langzeitbewährten Methoden des „klassischen“ Change Managements bis zu modernen Ansätzen, die den Organisationen zu mehr Agilität und Innovationskraft verhelfen sollen.

Eins dieser innovativen Ansätze verfolgt das Lean Change Management. Dieses Modell setzt darauf, Widerstände gegen Veränderung durch gemeinsames Gestalten der entsprechenden Änderungen zu reduzieren bzw. gar nicht aufkommen zu lassen.
Darüber, was sich genau hinter Lean Change Management verbirgt, welche Vorteile dieses Modell bietet und in welchen Veränderungsprojekten bzw. Organisationsbereichen diese implementiert werden kann, habe ich mit Karl Kollischan – Berater und Coach, der sich mit agilen Transformationsprozessen in Organisationen beschäftigt, gesprochen. 

[Natalia]: Hallo Karl, ich freue mich sehr, heute die Möglichkeit zu haben, mit dir über das Thema Change in Unternehmen und im speziellen Lean Change Management zu sprechen. Du arbeitest bereits seit einigen Jahren im agilen Umfeld und begleitest als Coach und Berater Tranformationsprojekte. Wie sieht denn der Tag eines Tranformationscoaches aus? 

[Karl]: Hallo Natalia, die Freude ist ganz auf meiner Seite! Vielen Dank, dass ich das Thema Lean Change Management hier vorstellen darf.

Deine erste Frage ist gar nicht so leicht zu beantworten, das kann sehr unterschiedlich sein, ich glaube nicht, dass es da einen typischen Tagesablauf gibt. Hängt auch sehr davon, in welchem Umfeld man arbeitet. Bei mir geht es aktuell darum, Impulse für die agile Zusammenarbeit von zwei Abteilungen zu geben, eine arbeitet bereits intern agil, die andere noch gar nicht. Jetzt wollen sie zusammenarbeiten und abteilungsübergreifende agile Teams bilden. Da organisiere und moderiere ich Workshops, führe Einzelgespräche … und erstelle manchmal – es ist ein größeres Unternehmen – auch Powerpoint-Folien für Gremien.

[Natalia]: Was sind deiner Meinung nach die größten Herausforderungen, die die Organisationen derzeit bei den Change-Projekten meistern müssen?

[Karl]: Eine der größten Herausforderung für ein Unternehmen ist derzeit sicherlich der rasante Wandel des Marktumfelds. Die zunehmende Digitalisierung ermöglicht es potenziellen Kunden sehr einfach und sehr schnell verschiedene Produkte von unterschiedlichen Anbietern zu vergleichen. Dieser “Käufermarkt” bringt eine Dynamik ins Marktgeschehen, die es früher so nicht gab. Unternehmen müssen da am Ball bleiben – und das ist selbst keine ganz leichte Aufgabe, wenn die internen Strukturen schon stimmen. Aber das ist ja gerade oft nicht der Fall …

Die meisten Unternehmen befinden sich irgendwo in einem Stadium zwischen klassisch/hierarchisch und agil/selbstorganisiert. Vielleicht machen schon ein paar IT-Teams Scrum oder sowas, aber dann gibt es noch andere Abteilungen, bei denen das nicht der Fall ist.

Auf der einen Seite – die Reaktion auf das Marktumfeld – muss es schnell gehen, auf der anderen Seite braucht der kulturelle Wandel seine Zeit; nicht alle Mitarbeiter sind da gleich schnell unterwegs. Arbeitsweisen und Rollenbilder ändern sich, manche Veränderung wird als Kompetenzverlust erlebt. Ängste spielen da auch eine Rolle. 

Auch Selbstorganisation braucht ein gewisses Maß an Führung … und hier das richtige Maß in Abhängigkeit vom aktuellen Stadium zu finden ist schon eine Herausforderung.

Und das ist bei weitem noch nicht alles. Die Digitalisierung betrifft ja nicht nur das Marktumfeld, sondern betrifft auch interne Abläufe und auch Stellen – Stichwort KI. Dann kommen noch Globalisierung und demografischer Wandel hinzu – also da ist schon eine Menge an Herausforderungen geboten.

[Natalia]: Haben die klassischen Change-Management-Ansätze in der heutigen Zeit, die durch Agilität geprägt ist, überhaupt noch Bestand?

[Karl]: Im klassischen Change Management finden sich viele gute Methoden, die sich ggf. nach ein paar Anpassungen auch in einem agilen Change Management gut einsetzen lassen. Ich denke da z. B. an das ADKAR-Modell von Prosci. Die Buchstaben stehen für

• Awareness: ein Bewusstsein darüber, dass Änderungsbedarf besteht.
• Desire: der Wunsch, an der Änderung teilzuhaben und diese zu unterstützen.
• Knowledge: Wissen darüber, wie die Veränderung erfolgen soll und wie diese aussieht.
• Ability: die Fähigkeit, die Veränderung zu implementieren.
• Reinforcement: Verfestigung der Änderung, um sie dauerhaft zu implementieren.

Ich will hier nur exemplarisch darauf eingehen. Punkt A ist relevant für das was im Lean Change als “Insights” bezeichnet wird – also Einblicke in die Organisation gewinnen, und sehen was man eigentlich mit welchen Änderungen erreichen will. Gerade bei agilen Transitionen gerät dies manchmal aus dem Blickfeld. Etwas zugespitzt ausgedrückt: man macht halt agil, weil das alle machen und vergisst, sich damit zu beschäftigen, was man dadurch eigentlich erreichen will und welche Probleme man dadurch lösen will.

Was allerdings überholt ist, ist der klassische Projektansatz, mit einer umfangreichen Upfront-Planung, was genau getan werden soll und Meilensteinen, die die Umsetzung des Geplanten nachverfolgen. Wie im klassischen Projektmanagement, versucht man hier Unsicherheiten und mögliche Veränderungen der Rahmenbedingungen durch umfangreiche Planung und Analysen im Vorfeld Herr zu werden.

Der klassische Change-Ansatz geht auf Kurt Lewin zurück, der 1947 das „unfreeze-change-freeze“ Modell vorgestellt hat. Bestehende Strukturen um Unternehmen werden erst “aufgetaut”, dann wird die Änderung durchgeführt, und anschließend die neue Struktur wieder eingefroren, bzw. die Veränderungen verfestigt. Das hat früher sicherlich zum Teil ganz gut funktioniert, als Unternehmen noch in einem halbwegs stabilen Marktumfeld agiert haben. Zumindest wenn die Phasen nicht allzu lang gewählt wurden. Heute ist das so nicht mehr praktikabel, weil es keinen freeze-Zustand mehr gibt. Wir befinden uns im permanenten Wandel.

Streng genommen sind wir schon auf dem Holzweg, wenn wir überhaupt von “Change” sprechen und eine Veränderung wie ein Produkt betrachten, das geplant und hergestellt wird und irgendwann fertig ist.

[Natalia]: Wie unterscheidet sich Lean Change Management von anderen Modellen und wie kann man sich dieses ganz genau vorstellen? Welche Tools und Praktiken werden dabei angewendet? 

[Karl]: Lean Change Management (LCM) ist ein Ansatz, der im Herzen agil ist. Er ist eben nicht wie die bestehenden Change-Frameworks in der klassischen Welt entstanden und mit agilen Methoden angereichert, sondern genau umgekehrt – ein agiles Change-Vorgehen wird mit klassischen Methoden ergänzt.

Einer der wesentlichen Aspekte beim LCM ist, dass es ein feedback-getriebener Ansatz ist. Die beteiligten Menschen werden in die Planung und Gestaltung der Veränderungen mit eingebunden – wir sprechen hier von Co-Creation von Changes, sowie natürlich auch in die Auswertung. D.h. das Feedback erfolgt in iterativen Schleifen – und das ist der zweite wesentliche Aspekt: ein iterativ-inkrementelles Vorgehen. Statt einer Riesenänderung gehen wir im LCM in kleinen, überschaubaren Schritten vor und überprüfen, ob die Veränderung, die gewünschte Auswirkung hatte. Dann wird neu entschieden, wie man weiter vorgeht. Hat die Veränderung nicht den gewünschten Erfolg gebracht, kann man die Änderung wieder rückgängig machen. Oder es braucht noch ein paar Änderungen an der Änderung oder was auch immer.

Wie jeder Ansatz, der auf empirischer Prozesssteuerung basiert, kann LCM nur funktionieren, wenn Transparenz über das was geplant ist und bisher geschehen ist, vorhanden ist. Im LCM erreicht man das durch die sog. “Information Radiators”, darauf komme ich weiter unten noch zu sprechen.
Ganz grundlegend für LCM ist ein humanistisches Menschenbild, d.h. der Mensch wird als grundsätzlich “gut” begriffen. Im LCM sprechen wir nicht von “Widerstand gegen Veränderungen.” Es ist ein Mythos, dass Menschen auf Veränderungen mit Widerstand reagieren! Menschen haben nichts gegen Veränderungen, sie wollen nur nicht verändert werden. Und selbst letzteres stimmt so nicht ganz, denn wenn eine Veränderung auch in meinem Sinne ist, wenn ich die Vorteile erkenne, dann lasse ich mich auch gerne dabei unterstützen bzw. führen.

Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderungen – und diese Reaktionen sind nur aus dem individuell erlebten Kontext der Person und deren Weltsicht zu verstehen. Statt von Widerständen zu sprechen, die es zu überwinden gilt, statt dass Menschen von Veränderungen überzeugt werden oder Veränderungen “verkauft” werden müssen, werden die beteiligten Menschen ernst genommen und einbezogen. Das ist zugegebenermaßen in der Praxis auch nicht immer ganz einfach, aber das ist ja die auch die Kunst dabei. Die eigene Geisteshaltung ist hier von entscheidender Bedeutung: Es ist nichts “verkehrt” mit Menschen, die auf Veränderungen anders als von mir intendiert reagieren – es ist als Change Agent mein Job, immer wieder zu schauen, wo noch was benötigt wird, wo die Änderungen ggf. angepasst werden können oder ggf. auch zu unterstützen, wo manche Menschen einen anderen Platz in ihrem Unternehmen finden können. Oder eben auch bei einer Trennung zu unterstützen, wenn das für alle die beste Option ist.

Wenn LCM in einem Unternehmen eingeführt ist und gelebt wird, ist es nicht nur – wie im klassischen „unfreeze-change-freeze-Modell“ dafür gut, den Übergang von einem Zustand A in einen neuen Zustand B zu unterstützen, sondern es erhöht dauerhaft die Veränderungskompetenz der Organisation.

[Natalia]: Wie unterstützt dieses Modell die entsprechende Veränderungsstrategie der Organisation ?

[Karl]: Zunächst unterstützt LCM durch den Lean Change Cycle ganz allgemein, in dem es dadurch dem Vorgehen etwas Struktur verleiht, wobei es sich dabei natürlich nicht um einen Prozess handelt, der streng befolgt werden muss.

Wie schon gesagt handelt es sich bei LCM um einen feedback-getriebenen Veränderungsansatz, der an den spezifischen Kontext anpassbar ist und weder linear noch präskriptiv ist. 

Typischerweise startet man jede Veränderung mit Insights: man versucht einen Einblick in den gegenwärtigen Zustand des Unternehmens zu gewinnen. Wo drückt der Schuh am meisten und wo soll es hingehen? Gibt es bestimmte Normen oder gesetzliche Vorgaben, die zu beachten sind? Was könnte in diesem Unternehmen funktionieren, was eher nicht? Was ist das natürliche Tempo für Veränderungen in der Organisation? Und weitere Fragen in dieser Art. Wobei es keine umfangreiche Ist-Analyse ist, manchmal führen erst tatsächliche Änderungen zu wirklich tiefen Einsichten. 

Wenn ein Unternehmen z. B. selbstorganisierende Teams einführen will, ist eine der wesentlichen Fragen, welche Möglichkeiten für die dann nicht mehr benötigten Teamleiter bestehen? Können sie sich in die Teams integrieren, gibt es für sie auch andere Aufgaben, z.B. als Coaches oder Mentoren. Aber auch: was wollen wir durch die Selbstorganisation überhaupt erreichen, welche Probleme sollen damit gelöst werden? Selbstorganisation funktioniert auch erstmal nicht von selbst – was ist das richtige Maß an Führung?

Ein konkretes Tool um Einblicke zu gewinnen, ist die Hot Seat-Methode (auch bekannt als Kollegiale Beratung), aber auch gängige Methoden wie Interviews, Workshops und Beobachtungen sowie klassische Change-Methoden wie das eingangs erwähnte ADKAR-Modell.

Zur Visualisierung eignet sich die Strategic Change Canvas (strategische Änderungsleinwand), die – ich betone es nochmal – nicht in Stein gemeißelt ist, sondern ein lebendes Planungsinstrument ist.

Unter Options spannt man einen Raum von Möglichkeiten auf: Die Frage ist was wir tun könnten, ohne schon zu wissen, ob wir das auch tatsächlich tun. Gibt es ggf. Dinge, an die wir jetzt nicht ranwollen oder Kompromisse, die wir eingehen werden? Im Beispiel mit den selbstorganisierenden Teams gibt es etwa die Optionen:

• Mit einem Team beginnen.
• Mit einigen Teams beginnen.
• Gleich alle Teams umstellen.

Das hängt natürlich von vielen Faktoren, wie der Größe der Organisation, der Wichtigkeit dieser Veränderung, den verfügbaren Coaches etc. ab.

Optionen gibt es auch für die noch vorhandenen Team Leads, z.B.:

• Die Rolle abschaffen.
• Die Rollenbeschreibung erstmal verändern.

Es gibt ein vieles mehr an Optionen, die alle einen unterschiedlichen  Nutzen und Aufwand mit sich bringen. Diese kann man am Optionen-Board kategorisieren:

Aus einer Option – sofern sie nicht verworfen wird – entspringen ein oder mehrere Experimente, d.h. Veränderungen, die wir tatsächlich einführen werden. Die Veränderungen heißen hier Experiment, weil wir ja noch nicht wissen, ob es in die gewünschte Richtung führt. Jedes Experiment wird als Hypothese formuliert, die uns einen Nutzen bringen wird: indem wir z. B. mit einem Team als selbstorganisierendes Pilotteam starten, wir Erkenntnisse darüber gewinnen, welches Maß an Führung und Coaching für die gesamte Umstellung erforderlich sein wird. Wie können wir das messen (wenn auch “fuzzy”) und wie lange muss das Experiment laufen, um verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen. Und wer genau ist von diesem Experiment betroffen? Hat es Auswirkungen auf andere? Zum Beispiel auf noch “klassische” Teams? Oder andere Abteilungen? Wer sollte in die Gestaltung und Auswertung mit einbezogen werden?

Hier ist Transparenz besonders wichtig, d.h. die Experimente und deren Verlauf muss z.B. mit dem “Experiment Tracker” visualisiert werden :

[Natalia]: Stell dir vor, du wirst als Coach/Change Agent in ein Unternehmen eingeladen, das bereits einige Transformationsprojekte angestoßen hat. Wie könnte in so einer Situation LCM in den weiteren Verlauf integriert werden und wie sinnvoll wäre es?

[Karl]: LCM einzuführen wäre auf alle Fälle sinnvoll – und das umso mehr in dem Maße, wie die bereits angestoßenen Transformationsprojekte von den LCM-Prinzipien abweichen. Diese lassen sich in etwa so wie das agile Manifest formulieren: 

• Ursache und Sinn mehr als Dringlichkeit
• Sinnvoller Dialog mehr als breit angelegte Kommunikation
• Ernstnehmen von Menschen und ihrer Reaktionen mehr als Überwindung von Widerstand bei Veränderungen
• Gemeinsames Gestalten mehr als Verkaufen von Änderungen
• Durchführung von Experimenten mehr als Durchführung von Änderungsaktivitäten

LCM unterstützt einen wirklich agilen Ansatz für Veränderungen und hilft daher, möglicherweise noch nicht so ganz aglie Transformationsprojekte zu verbessern und neue Impulse zu setzen. Auf alle Fälle kann LCM eine gewisse Struktur liefern, und mit zahlreichen Methoden und Canvases unterstützen. Bei der Integration sehe ich gar keine Schwierigkeiten, da LCM sehr gut an bestimmte Kontexte angepasst werden kann und auch keine Vorgaben für ein bestimmtes Vorgehen macht. Der Lean Change Cycle ist kein Prozess, sondern eher eine Struktur, an der man sich orientieren kann. Und wenn man gerade im Schritt Options neue Erkenntnisse über das Unternehmen erhält, dann ist man eben wieder bei Insights. Auch die ganzen Boards und Canvases müssen nicht ausgefüllt und auch nicht in dieser Form verwendet werden. Letztendlich geht es immer mehr um die direkte Kommunikation und den Austausch von Ideen! Wenn diese Aspekte durch die Boards und Canvases gefördert werden ist gut, wenn nicht, so what!

[Natalia]: Gibt es Bereiche bzw. Projekte in Organisationen, in welchen dieses Modell am meisten Einsatz findet? Wie kann sich HR mit dem Modell LCM auseinandersetzen?

[Karl]: Grundsätzlich ist ein Einsatz in allen Bereichen möglich. Was mir am LCM so gut gefällt ist, dass es so ergebnisoffen ist. Nicht für jede Organisation oder jeden Bereich ist größtmögliche Agilität das beste zum jetzigen Zeitpunkt. So wie z.B. für Menschen das richtige Maß an Sport unterschiedlich ist. Viele – wenn auch nicht alle – Lean Change Facilitators haben so wie ich, einen agilen Hintergrund als Scrum Master oder Ähnliches. Daher liegt die Vermutung nahe, dass es besonders im Umfeld agiler Transitionen stärker zum Einsatz kommt.

Ein erster Schritt, um mit LCM besser vertraut zu werden ist sicherlich das Buch “Lean Change Management” von Jason Little. Oder man besucht den 2-tägigen Lean Change Agent Workshop. 

[Natalia]: Welche Rolle könnte HR deiner Meinung nach dabei einnehmen – z. B. Change Agent oder eine ganz andere?!

[Karl]: Veränderungen in Unternehmen betreffen ja immer die Menschen, die das Unternehmen ausmachen. Und Änderungen, die in Richtung agile Transition gehen, noch viel mehr als z.B. die Einführung neuer Prozesse oder Software. Warum? Weil es eine neue Form des Arbeitens ist, weil es letztendlich oft auch um persönliche Veränderungen geht, um mehr Freiheiten, aber auch mehr Eigenverantwortung. Ganz zu schweigen von Rollen wie den oben erwähnten Team Leads, die in dieser Form nicht mehr benötigt werden. D.h. Veränderungen haben dann sehr viel mit Personalentwicklung zu tun. Daher kann ich mir HR-Mitarbeiter sehr gut als Change Agents vorstellen oder als Teil eines Change Agent Teams, das sich je nach Art der Veränderung aus Mitarbeitern aus anderen Bereichen zusammensetzt.

Anders als bei einem klassischen Change Management Team, geht es nicht darum, die Veränderungen detailliert auszuarbeiten und zu planen. Bei aller Einbeziehung der beteiligten Menschen, d.h. der Co-Creation von Veränderungen, braucht es i.d.R. jemand, der Änderungen vorantreibt, Termine und Informationsweitergabe organisiert, auch neue Ideen und Impulse einbringt. Nach meiner Erfahrung, sind Mitarbeiter – ich habe am meisten mit Softwareentwicklern zu tun – so sehr in ihr Tagesgeschäft eingebunden, dass sie schnell den Fokus verlieren. Was ja auch verständlich ist, da so gut wie immer aktuelle Probleme aus dem eigenen Aufgabenbereich im Vordergrund stehen. Auch wenn ein großes Interesse an der Mitwirkung bei der Gestaltung des Wandels besteht, verliert das Ganze schnell an Drive, wenn nicht jemand dahinter her ist, dass es vorangeht.

[Natalia]: Wenn du den Change Agents drei Tipps geben würdest, welche wären das?

[Karl]: 1. Das wichtigste für mich ist, nie den Respekt für Menschen zu verlieren: es gibt keine Widerstände –  nur unterschiedliche Reaktionen auf Veränderungen. Diese sind im jeweiligen Kontext und “Weltmodell” des Betroffenen sinnvoll. Auch wenn sein Verhalten bezogen auf das, was ich als Change Agent will, ungünstig ist, der Mensch an sich ist immer in Ordnung.

2. Bleibt immer offen und neugierig auf das was passiert. Der Sinn eines Zieles besteht nicht darin, genau dieses Ziel zu erreichen, sondern in Bewegung zu kommen.

3. Und als letztes möchte ich in meinen Worten weitergeben, was der von mir sehr geschätzte Craig Larman bei der Einführung von LeSS (Large Scale Scrum) in Organisationen gibt, um “zu überleben und gesund” zu bleiben: Habt hohe Ziele, bescheidene Erwartungen in die tägliche Umsetzung und bewahrt euch immer euren Humor!

[Natalia]: Karl, vielen Dank für dieses tolle Interview, zahlreichen Einblicke und deine Zeit! 

Mein Interview-Gast:

Dr. Karl Kollischan (karl.kollischan@mindandmethods.com) ist selbstständiger Berater, Trainer und Coach und vor allem im agilen Umfeld und agilen Transformationsprozessen tätig.
Mehr über das Thema LCM könnt ihr in 2-tägigen LCM-Workshops erfahren, z. B. vom 31.07.-01.08.2019 in Nürnberg
Mehr dazu auf https://mindandmethods.com/